На чем зарабатывают гиганты видеоконтента и при чем тут подушка
3 сентября 2019
Новые рынки, лучшая цена, удобство сервисов и религия потребления — эксперт в сфере телекоммуникаций Андрей Гайнулин разбирает основные стратегии борьбы за зрителя от Netflix, Apple TV+, CBS и других мегакорпораций
Начнем с констатации факта: две недели назад закончилось формирование рынка мегаигроков в области производства и распространения видеоконтента — объявили о слиянии СBS и Viacom.
Компания CBS со своими Showtime и Paramount Pictures — мегаигрок. Viacom с его Viasat, Viaccess — один из крупнейших распространителей контента разными способами. На этом можно подвести черту и сказать: все, рынок мегаигроков медиаконтента сформирован.
Да, существует Индия с ее Болливудом, Нигерия что-то делает для Африки, но все же платежеспособный спрос определяется контентом условного золотого миллиарда и примкнувшими к нему.
Итак, кто же эти мегаигроки и какова их стратегия? И почему это интересно нам? Во-первых, очередные контентные войны — это очень хорошо для потребителя, ибо контента будет много, разного и интересного. Во-вторых, в каком-то смысле это напоминает нашу российскую ситуацию с сотовой связью — она одна из самых дешевых в мире, потому что у нас идет безжалостная конкуренция за абонента. Именно поэтому цены такие невысокие, а качество такое хорошее. Вот сейчас в поле медиа и контента началась битва именно за это — лучший выбор за разумные деньги.
Начали с AT&T не только по алфавиту, но и потому, что корпорация, наконец, объявила о своих планах завоевания мира. Опубликован огромный пресс-релиз о том, что такое будет новый HBO MAX (входит в АТ&Т), как он будут работать с контентом и это, надо сказать, серьезно.
Статья с перечислением, кого из специалистов закупили для формирования контентного предложения, больше, чем среднестатистическая аналитика по рынку: девять мегапрофессионалов из самых разных суперуспешных проектов. Все то, что есть в составе Warner Media, CNN Turner, все то, что они так или иначе собираются снимать сами (а они намерены тратить на это огромные деньги) и сам по себе HBO — это все будет у HBO MAX.
AT&T сказал: «Ставка на контент! За $16 в месяц собираемся забить вас контентом так, чтобы больше вам ничего не надо было». Более того, хотя вроде бы анонсировано, что проект покидают ребята, спродюсировавшие «Игру престолов», ходят слухи, что переговоры продолжаются — три оффера еще на рассмотрении.
Стратегия AT&T понятна: у старейшей телекоммуникационной компании в клиентах добрая, если не треть, то уж точно четверть всех американских домохозяйств. И это огромный рынок беспроводной связи, огромная база подписчиков. Плюс действующая методика «внутреннего каннибализма»: лучше я их переключу на свой дешевый план, чем дам уйти к кому-то. Причем все это только за счет контента, поскольку за счет технологии и лояльности удержание уже не работает.
Стратегия монетизации у Apple TV+ другая. Не зря говорят, что Apple — не технология, а религия (причем сравнимая с традиционными мировыми: последователей-то больше миллиарда). Религия, хорошо оформленная апостолами, со своими десятью заповедями, миссионерской и проповеднической функцией, с разветвленной сетью своих «проповедников» и своими маленькими «библиями», через которые те регулярно транслируют своим прихожанам и всему миру тот способ, который определяет твою принадлежность к этой «религии» и к успеху. Apple и будет это монетизировать.
Я не вижу здесь какой-то супермодели с точки зрения сверхпрорывных контентных идей. Apple — одна из самых дорогих компаний в мире и, соответственно, может потратить на контент больше всех в мире.
Их монетизация, как мне кажется, будет построена на следующей модели: «Мы предлагаем вам новые сервисы, которые будут доступны только на ваших крутых устройствах». И хотя впервые было сказано, что Apple TV+ будет доступно не только на устройствах Apple, я почти уверен, что на эппловских гаджетах оно будет работать лучше, больше, интереснее. А затем вдруг окажется: чтобы воспользоваться всей полнотой радости, надо обязательно иметь последнее устройство с надкусанным яблоком.
Твои деньги будут перекладываться из одного кармана в другой. Сначала ты купишь новое устройство, чтобы пользоваться новыми сервисами, а потом, раз уж новый гаджет с максимальным набором функций приобретен, почему бы не расширить сервисный пакет, чтоб уж наслаждаться по полной. И пакет надо покупать, который раскроет потенциал устройства в полном объеме.
Честно говоря, не знаю, что нового можно выдумать с 12-м, 15-м, 30-м айфоном — все равно китайцы обойдут, хоть их и убрали с американского рынка. Китайцев не обойти по количеству камер, а вот по экосистеме, по прихожанам — вполне.
Стратегия примерно та же: определенно будет предложен какой-то премиальный контент — подтянут контент Viasat, Viaccess, сформируют из этого вполне понятный англоязычный пакет, продвигая, естественно, свой Showtime, имеющий свою аудиторию.
Модель Disney в корне отличается по монетизации контента от всех прочих. Компания изначально заточена на то, что любой тайтл, который она производит, приносит ей от 5 до 10, редко 15% дохода. Остальные 85–95% Disney добирает околотематическими продажами: мерчем, курортами, отелями, парками, дорогими круизами. Это прекрасная модель: ты, заплатив $49 на семью, пошел на пару часов в кинотеатр порадоваться, потом идешь в диснеевский парк и платишь уже другие деньги — один билет в этот парк стоит минимум вдвое больше, чем весь семейный поход в кино. А в парке покупаются игрушечки, а потом дети за прилежание просят кораблик с диснеевскими мышатами. Гениально!
Disney просто вернул себе контроль над каналом собственного маркетинга. Он вообще мог бы раздавать бесплатно свою подписку вместе с покупкой любого своего продукта, но это неправильно с точки зрения бизнеса. Поэтому будет ли он окупаться или нет за эти $6.99 подписки, Disney не волнует, потому что это просто способ заставить очередного главу семейства в очередной раз раскошелиться, потому что дети очень хотят диснеевского мерча.
Как я понимаю, его стратегия по монетизации контента несколько схожа с диснеевской. Ты покупаешь Amazon-prime не для того, чтобы смотреть контент, а ради двухдневной бесплатной доставки заказанного на Amazon товара, что по умолчанию есть у американцев.
Фото: Amazon Фото: Amazon
Наличие Amazon-prime, который автоматически дает доступ к контенту, — это неплохо. И это тоже способ, как у Apple и Disney, — перетекание денег из одного кармана в другой. Amazon в принципе очень спокойно относится к тому, что у него не самое богатое контентное предложение и он всегда является вторичным сервисом по отношению ко всем остальным, потому что знает: это дает пусть и небольшую, но монетизацию, поддерживает его в тонусе как технологическую компанию, но главное — обеспечивает чуть большую лояльность и интерес к этой теме.
Amazon не бьется насмерть, чтобы быть первым и тем не менее остается в лидерах по стоимости. Пользователь, пользуясь контентным движком Amazon, покупает для этого их Алексу, чтобы с ней разговаривать. Она хорошо сынтегрирована с Amazon-prime. То есть система построена вокруг сервисов Amazon, а не устройства Amazon — выбран такой способ положить вишенку на тортик монетизации.
То же и с Netflix. Последнее замедление их роста обвалило в один день их акции на двузначные проценты. Понятно, что они со временем отыграют, но рынок Netflix не может расти так быстро. Он насыщается, начинается конкуренция между схожими сервисами — по контенту, способу доставки, удобству работы. Технологические гиганты себе покупают лучших специалистов, и все, в общем-то, идут ноздря в ноздрю.
Надо сказать, что Netflix ищет неожиданные решения. Он смело пошел в рынки, которые ранее всерьез не рассматривались. По моему мнению, запуск Netflix в Индии, — это, конечно, прорыв. Первый заход в эту страну был не столь успешен. Компания перегруппировалась и запустила специальное предложение — 199 рупий (200 рублей) и набор стриминга для смартфона. Это очень перспективно.
Во-первых, технологии Netflix позволяют бесшовно работать на очень некачественной связи (это я говорю как человек, который много работал с Индией). Во-вторых, Индия потребляет очень много контента на планшетах и смартфонах — даже дома, даже если включен телевизор. И Netflix запустил специальный сервис, который обеспечит нужное качество, который адаптирован под смотрение на экране, то есть дает не слишком большое разрешение, за счет чего есть доступность по цене. И теперь у Netflix аудитория 100 миллионов +. Дальше надо посмотреть, как они будут действовать с точки зрения контента.
Второй шаг, который сделал Netflix, — неожиданный, с моей точки зрения: он заработал насосом, стал приучать своих потребителей к тому, что контент может быть не только нативный, но и переводной. Везде, где есть Netflix, он тащит контент из стран, к которым получил доступ, во все остальные.
Так компания ведет себя даже у нас в России, где, прямо скажем, доступ максимум к 10% библиотеки из-за ограничений прав. Netflix, отбирая самое лучшее, покупает тайтлы и сериалы и отдает их с дубляжом и субтитрами. И очень недорого позволяет открывать весьма неожиданную контентную историю другой страны.
Все это делается очень стремительно: быть на Netflix престижно, поэтому компания имеет возможность получить контент здесь и сейчас, а не заказывать его и ждать месяцами, чтобы сняли. Остается чуть адаптировать (это минимальный режиссерский монтаж) и дублировать, а это максимум недели. Этот пылесос, который Netflix запустил в другую сторону, — очень круто.
Самый большой конкурент Netflix знаете, кто? Не Amazon и не Apple, а подушка и книжка. Каждая секунда глаза на чем-то — это деньги! Это будущая реклама, product placement и прочее.
Если раньше в ходу было сокращение RоI — возврат инвестиций, то сейчас все чаще говорят о RoE (return of engagement) — заработке за счет вовлечения. И даже появилось выражение «RoE is a new RoI», то есть вовлечение — это новый возврат инвестиций. Все, что делают игроки-гиганты, описанные выше, делается ради одного — вовлечения.
Казалось, что на web 3.0 все закончится, но на смену пришел web 4.0 — web, проникший в нашу жизнь. Мы носим свой web с собой. И этот web 4.0 построен вокруг внимания. Мне кажется, скоро сервисы будут платить за то, что ты просто сидишь и смотришь.
И теперь мы поговорим об искусственном интеллекте (ИИ) и больших данных (БД). БД — это кровь вот этого всего, а ИИ — это сердце, которое качает эти БД. Сейчас из имеющегося объема данных можно вытащить нечто просто невообразимое.
Тот же user engagement весь построен на том, что обрабатываются настолько большие объемы информации, что из них выделяются невероятные паттерны. По движкам можно определить, сколько времени провел пользователь с этим контентом, отвлекался или нет, и этих пользователей миллионы.
Потом ИИ анализирует контент, типизирует сцены и накладывает поведение пользователей на их смотрение. В идеале, думаю, учитывает еще и реакцию пользователей, которую умные телевизоры потихонечку считывают и собирают — все наши ахи, охи и хи-хи.
Так можно получить модель психофизиологического состояния пользователя в каждый момент и разобраться, за какую ниточку нужно дергать, чтобы удерживать пользователя с нужной реакцией. Чтобы, как у собачки Павлова, выделялась слюна, блестели глаза и хотелось скорее еще и еще серию. Это уже не фантастика.
К слову, только ИИ недостаточно: без естественного интеллекта не обойтись, он нужен для того, чтобы ставить задачи искусственному и анализировать результат.
Уже собрано полтора миллиарда посевных инвестиций, и в 2020 году они запускаются. При этом сайт компании — это одна страница, где на белом фоне лишь логотип и обещание «Something cool is coming from Hollywood and Silicon Valley».
За Quibi стоит один из бывших технических директоров компании Hulu, который, видимо, отвечает за технологическую часть, и целый набор людей, ответственных за контент. То есть на рынок собирается войти очень специфичный игрок, который возвел attention economy в какую-то безумную степень и довел ее до абсурда.
Тем не менее они смогли покорить инвесторов, которым, должно быть, показали несколько образцов и они впечатлились. Полтора миллиарда долларов на компанию, которой пока нет! Вот это может быть новым взрывом.
Что ж, такие примеры есть — никто же не верил, что магазин по прокату DVD-дисков может стать компанией такой рыночной стоимости, как нынешний Netflix. Я не удивлюсь, если ребята, которые будут снимать вертикальный контент на телефон для вертикального просмотра, когда перекусываешь хот-догом или начосами, превзойдет многих из тех, о ком шла речь сегодня.
Рынок не останавливается в своем развитии. Он постоянно меняется. Думаю, 2020-2021 годы будут очень интересными. 5G шагает, и никуда от него не денешься. Уже 4G дало возможность смотреть контент на мобильном телефоне. Но 5G там, где есть эти паузы на 4-6 минут, которые надо заполнять (а это, конечно, городские агломерации), даст гигантский пласт нового заполнителя времени, который можно будет продавать.
Никуда не денется Disney, потому что детишки по-прежнему хотят Бэмби и Микки-Мауса. Никуда не денется сериал «Друзья» и Вселенная «Звездных войн». Каждый будет покупать подписки по своим интересам, которые зачастую у разных вещателей. Хотя, вероятно, кто-то станет суперагрегатором. Сейчас у нас идет сегрегация, потом, возможно, будет агрегация.
А как же спорт? Про спорт надо говорить отдельно, уж очень тема интересная. А последние провалы показали, что сначала облажался Comcast с его гольфом, потом Amazon с теннисом, потом ОККО с футболом уж начал так начал. Правда, может, это часть маркетинга OKKO? Так все узнали, что Премьер-лига есть на ОККО-спорт. Но оставим это на следующий раз.
Начнем с констатации факта: две недели назад закончилось формирование рынка мегаигроков в области производства и распространения видеоконтента — объявили о слиянии СBS и Viacom.
Компания CBS со своими Showtime и Paramount Pictures — мегаигрок. Viacom с его Viasat, Viaccess — один из крупнейших распространителей контента разными способами. На этом можно подвести черту и сказать: все, рынок мегаигроков медиаконтента сформирован.
Да, существует Индия с ее Болливудом, Нигерия что-то делает для Африки, но все же платежеспособный спрос определяется контентом условного золотого миллиарда и примкнувшими к нему.
Итак, кто же эти мегаигроки и какова их стратегия? И почему это интересно нам? Во-первых, очередные контентные войны — это очень хорошо для потребителя, ибо контента будет много, разного и интересного. Во-вторых, в каком-то смысле это напоминает нашу российскую ситуацию с сотовой связью — она одна из самых дешевых в мире, потому что у нас идет безжалостная конкуренция за абонента. Именно поэтому цены такие невысокие, а качество такое хорошее. Вот сейчас в поле медиа и контента началась битва именно за это — лучший выбор за разумные деньги.
Кто и как борется
AT&T
Начали с AT&T не только по алфавиту, но и потому, что корпорация, наконец, объявила о своих планах завоевания мира. Опубликован огромный пресс-релиз о том, что такое будет новый HBO MAX (входит в АТ&Т), как он будут работать с контентом и это, надо сказать, серьезно.
Статья с перечислением, кого из специалистов закупили для формирования контентного предложения, больше, чем среднестатистическая аналитика по рынку: девять мегапрофессионалов из самых разных суперуспешных проектов. Все то, что есть в составе Warner Media, CNN Turner, все то, что они так или иначе собираются снимать сами (а они намерены тратить на это огромные деньги) и сам по себе HBO — это все будет у HBO MAX.
AT&T сказал: «Ставка на контент! За $16 в месяц собираемся забить вас контентом так, чтобы больше вам ничего не надо было». Более того, хотя вроде бы анонсировано, что проект покидают ребята, спродюсировавшие «Игру престолов», ходят слухи, что переговоры продолжаются — три оффера еще на рассмотрении.
Стратегия AT&T понятна: у старейшей телекоммуникационной компании в клиентах добрая, если не треть, то уж точно четверть всех американских домохозяйств. И это огромный рынок беспроводной связи, огромная база подписчиков. Плюс действующая методика «внутреннего каннибализма»: лучше я их переключу на свой дешевый план, чем дам уйти к кому-то. Причем все это только за счет контента, поскольку за счет технологии и лояльности удержание уже не работает.
Apple TV+
Презентованы тайтлы и большие красивые имена, которые за этими тайтлами будут стоять. Презентован объем инвестиций в контент, который планируют сделать в этом году и будут запускать.Стратегия монетизации у Apple TV+ другая. Не зря говорят, что Apple — не технология, а религия (причем сравнимая с традиционными мировыми: последователей-то больше миллиарда). Религия, хорошо оформленная апостолами, со своими десятью заповедями, миссионерской и проповеднической функцией, с разветвленной сетью своих «проповедников» и своими маленькими «библиями», через которые те регулярно транслируют своим прихожанам и всему миру тот способ, который определяет твою принадлежность к этой «религии» и к успеху. Apple и будет это монетизировать.
Я не вижу здесь какой-то супермодели с точки зрения сверхпрорывных контентных идей. Apple — одна из самых дорогих компаний в мире и, соответственно, может потратить на контент больше всех в мире.
Их монетизация, как мне кажется, будет построена на следующей модели: «Мы предлагаем вам новые сервисы, которые будут доступны только на ваших крутых устройствах». И хотя впервые было сказано, что Apple TV+ будет доступно не только на устройствах Apple, я почти уверен, что на эппловских гаджетах оно будет работать лучше, больше, интереснее. А затем вдруг окажется: чтобы воспользоваться всей полнотой радости, надо обязательно иметь последнее устройство с надкусанным яблоком.
Твои деньги будут перекладываться из одного кармана в другой. Сначала ты купишь новое устройство, чтобы пользоваться новыми сервисами, а потом, раз уж новый гаджет с максимальным набором функций приобретен, почему бы не расширить сервисный пакет, чтоб уж наслаждаться по полной. И пакет надо покупать, который раскроет потенциал устройства в полном объеме.
Честно говоря, не знаю, что нового можно выдумать с 12-м, 15-м, 30-м айфоном — все равно китайцы обойдут, хоть их и убрали с американского рынка. Китайцев не обойти по количеству камер, а вот по экосистеме, по прихожанам — вполне.
CBS
О нем рассказывать неинтересно, потому что его модель очень похожа на AT&T. CBS понимает: если в гонке с другими компаниями он, в придачу к большому контентному пакету, не прикупит где-то обширную абонентскую базу или каналы доступа к ней, то в пятерку лидеров попасть проблематично. Он будет в догоняющих, что невыгодно. Поэтому он докупает себя до состояния АТ&Т, но не со стороны средств доставки, а со стороны контента.Стратегия примерно та же: определенно будет предложен какой-то премиальный контент — подтянут контент Viasat, Viaccess, сформируют из этого вполне понятный англоязычный пакет, продвигая, естественно, свой Showtime, имеющий свою аудиторию.
Disney
Вот он меня порадовал тем, как решает проблему, которую сам же и создал. Он забирает весь свой контент вообще со всех платформ и оставляет только на своей. Теперь, чтобы решить задачу «как же мне посмотреть Disney?» — есть Disney +.Модель Disney в корне отличается по монетизации контента от всех прочих. Компания изначально заточена на то, что любой тайтл, который она производит, приносит ей от 5 до 10, редко 15% дохода. Остальные 85–95% Disney добирает околотематическими продажами: мерчем, курортами, отелями, парками, дорогими круизами. Это прекрасная модель: ты, заплатив $49 на семью, пошел на пару часов в кинотеатр порадоваться, потом идешь в диснеевский парк и платишь уже другие деньги — один билет в этот парк стоит минимум вдвое больше, чем весь семейный поход в кино. А в парке покупаются игрушечки, а потом дети за прилежание просят кораблик с диснеевскими мышатами. Гениально!
Disney просто вернул себе контроль над каналом собственного маркетинга. Он вообще мог бы раздавать бесплатно свою подписку вместе с покупкой любого своего продукта, но это неправильно с точки зрения бизнеса. Поэтому будет ли он окупаться или нет за эти $6.99 подписки, Disney не волнует, потому что это просто способ заставить очередного главу семейства в очередной раз раскошелиться, потому что дети очень хотят диснеевского мерча.
Amazon
Как я понимаю, его стратегия по монетизации контента несколько схожа с диснеевской. Ты покупаешь Amazon-prime не для того, чтобы смотреть контент, а ради двухдневной бесплатной доставки заказанного на Amazon товара, что по умолчанию есть у американцев.
Фото: Amazon Фото: Amazon
Наличие Amazon-prime, который автоматически дает доступ к контенту, — это неплохо. И это тоже способ, как у Apple и Disney, — перетекание денег из одного кармана в другой. Amazon в принципе очень спокойно относится к тому, что у него не самое богатое контентное предложение и он всегда является вторичным сервисом по отношению ко всем остальным, потому что знает: это дает пусть и небольшую, но монетизацию, поддерживает его в тонусе как технологическую компанию, но главное — обеспечивает чуть большую лояльность и интерес к этой теме.
Amazon не бьется насмерть, чтобы быть первым и тем не менее остается в лидерах по стоимости. Пользователь, пользуясь контентным движком Amazon, покупает для этого их Алексу, чтобы с ней разговаривать. Она хорошо сынтегрирована с Amazon-prime. То есть система построена вокруг сервисов Amazon, а не устройства Amazon — выбран такой способ положить вишенку на тортик монетизации.
Netflix
Это компания взрывного роста, и ситуация с ней во многом напоминает поведение фондовых рынков, когда анализируют рост ВВП Китая. Если Китай показывает рост на уровне 8-9%, который вообще-то никому и не снился в мире, на рынках начинается паника — как это Китай не растет двузначными числами? Замедление роста вызывает панику.То же и с Netflix. Последнее замедление их роста обвалило в один день их акции на двузначные проценты. Понятно, что они со временем отыграют, но рынок Netflix не может расти так быстро. Он насыщается, начинается конкуренция между схожими сервисами — по контенту, способу доставки, удобству работы. Технологические гиганты себе покупают лучших специалистов, и все, в общем-то, идут ноздря в ноздрю.
Надо сказать, что Netflix ищет неожиданные решения. Он смело пошел в рынки, которые ранее всерьез не рассматривались. По моему мнению, запуск Netflix в Индии, — это, конечно, прорыв. Первый заход в эту страну был не столь успешен. Компания перегруппировалась и запустила специальное предложение — 199 рупий (200 рублей) и набор стриминга для смартфона. Это очень перспективно.
Во-первых, технологии Netflix позволяют бесшовно работать на очень некачественной связи (это я говорю как человек, который много работал с Индией). Во-вторых, Индия потребляет очень много контента на планшетах и смартфонах — даже дома, даже если включен телевизор. И Netflix запустил специальный сервис, который обеспечит нужное качество, который адаптирован под смотрение на экране, то есть дает не слишком большое разрешение, за счет чего есть доступность по цене. И теперь у Netflix аудитория 100 миллионов +. Дальше надо посмотреть, как они будут действовать с точки зрения контента.
Второй шаг, который сделал Netflix, — неожиданный, с моей точки зрения: он заработал насосом, стал приучать своих потребителей к тому, что контент может быть не только нативный, но и переводной. Везде, где есть Netflix, он тащит контент из стран, к которым получил доступ, во все остальные.
Так компания ведет себя даже у нас в России, где, прямо скажем, доступ максимум к 10% библиотеки из-за ограничений прав. Netflix, отбирая самое лучшее, покупает тайтлы и сериалы и отдает их с дубляжом и субтитрами. И очень недорого позволяет открывать весьма неожиданную контентную историю другой страны.
Все это делается очень стремительно: быть на Netflix престижно, поэтому компания имеет возможность получить контент здесь и сейчас, а не заказывать его и ждать месяцами, чтобы сняли. Остается чуть адаптировать (это минимальный режиссерский монтаж) и дублировать, а это максимум недели. Этот пылесос, который Netflix запустил в другую сторону, — очень круто.
Трудно конкурировать с подушкой, без искусственного интеллекта не справиться
Ну а теперь о вовлеченности пользователя. Мы живем в период того, что называют attention economy — экономика внимания, восприятия. Главная задача медиа (и не только медиа) — ухватить и удержать. Все, что сейчас делается, строится вокруг одного — user engagement, вовлеченности пользователя.Самый большой конкурент Netflix знаете, кто? Не Amazon и не Apple, а подушка и книжка. Каждая секунда глаза на чем-то — это деньги! Это будущая реклама, product placement и прочее.
Если раньше в ходу было сокращение RоI — возврат инвестиций, то сейчас все чаще говорят о RoE (return of engagement) — заработке за счет вовлечения. И даже появилось выражение «RoE is a new RoI», то есть вовлечение — это новый возврат инвестиций. Все, что делают игроки-гиганты, описанные выше, делается ради одного — вовлечения.
Казалось, что на web 3.0 все закончится, но на смену пришел web 4.0 — web, проникший в нашу жизнь. Мы носим свой web с собой. И этот web 4.0 построен вокруг внимания. Мне кажется, скоро сервисы будут платить за то, что ты просто сидишь и смотришь.
И теперь мы поговорим об искусственном интеллекте (ИИ) и больших данных (БД). БД — это кровь вот этого всего, а ИИ — это сердце, которое качает эти БД. Сейчас из имеющегося объема данных можно вытащить нечто просто невообразимое.
Тот же user engagement весь построен на том, что обрабатываются настолько большие объемы информации, что из них выделяются невероятные паттерны. По движкам можно определить, сколько времени провел пользователь с этим контентом, отвлекался или нет, и этих пользователей миллионы.
Потом ИИ анализирует контент, типизирует сцены и накладывает поведение пользователей на их смотрение. В идеале, думаю, учитывает еще и реакцию пользователей, которую умные телевизоры потихонечку считывают и собирают — все наши ахи, охи и хи-хи.
Так можно получить модель психофизиологического состояния пользователя в каждый момент и разобраться, за какую ниточку нужно дергать, чтобы удерживать пользователя с нужной реакцией. Чтобы, как у собачки Павлова, выделялась слюна, блестели глаза и хотелось скорее еще и еще серию. Это уже не фантастика.
К слову, только ИИ недостаточно: без естественного интеллекта не обойтись, он нужен для того, чтобы ставить задачи искусственному и анализировать результат.
На рынок выходят быстрые кусочки
И об одном интересном тренде. Недавно наткнулся на анонс. Есть такая компания Quibi — «Быстрые кусочки». Она будет ориентирована на производство и распространение контента: вертикального, профессионального, для мобильных телефонов и ультракороткого, от 4 до 8 минут. Это контент, который ты потребляешь, перекусывая.Уже собрано полтора миллиарда посевных инвестиций, и в 2020 году они запускаются. При этом сайт компании — это одна страница, где на белом фоне лишь логотип и обещание «Something cool is coming from Hollywood and Silicon Valley».
За Quibi стоит один из бывших технических директоров компании Hulu, который, видимо, отвечает за технологическую часть, и целый набор людей, ответственных за контент. То есть на рынок собирается войти очень специфичный игрок, который возвел attention economy в какую-то безумную степень и довел ее до абсурда.
Тем не менее они смогли покорить инвесторов, которым, должно быть, показали несколько образцов и они впечатлились. Полтора миллиарда долларов на компанию, которой пока нет! Вот это может быть новым взрывом.
Что ж, такие примеры есть — никто же не верил, что магазин по прокату DVD-дисков может стать компанией такой рыночной стоимости, как нынешний Netflix. Я не удивлюсь, если ребята, которые будут снимать вертикальный контент на телефон для вертикального просмотра, когда перекусываешь хот-догом или начосами, превзойдет многих из тех, о ком шла речь сегодня.
Рынок не останавливается в своем развитии. Он постоянно меняется. Думаю, 2020-2021 годы будут очень интересными. 5G шагает, и никуда от него не денешься. Уже 4G дало возможность смотреть контент на мобильном телефоне. Но 5G там, где есть эти паузы на 4-6 минут, которые надо заполнять (а это, конечно, городские агломерации), даст гигантский пласт нового заполнителя времени, который можно будет продавать.
Ждем суперагрегатор?
На одном из последних саммитов, где хвалились и плакали законодатели контентных мод, однозначно было сказано: текущая ситуация на разных рынках, в особенности США, такова — у среднего домохозяйства 2.4 подписки, не считая кабельного ТВ. На какое-то время ожидается переходный всплеск подписки до 6-8 на домохозяйство, после чего, я считаю, останется какой-то топ-5, возможно, топ-10 в нишевых сегментах. Потому что всегда будут рыбаки, кулинары, вязальщицы, любители котиков, попугаев, собаководы и так далее.Никуда не денется Disney, потому что детишки по-прежнему хотят Бэмби и Микки-Мауса. Никуда не денется сериал «Друзья» и Вселенная «Звездных войн». Каждый будет покупать подписки по своим интересам, которые зачастую у разных вещателей. Хотя, вероятно, кто-то станет суперагрегатором. Сейчас у нас идет сегрегация, потом, возможно, будет агрегация.
А как же спорт? Про спорт надо говорить отдельно, уж очень тема интересная. А последние провалы показали, что сначала облажался Comcast с его гольфом, потом Amazon с теннисом, потом ОККО с футболом уж начал так начал. Правда, может, это часть маркетинга OKKO? Так все узнали, что Премьер-лига есть на ОККО-спорт. Но оставим это на следующий раз.